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Boletim Eletrônico - SAESP

Ser executivo em uma empresa familiar não é uma tarefa para qualquer um.

É bastante comum o uso da expressão "profissionalização da gestão" quando tratamos da transição da gestão familiar, conduzida pelo fundador da empresa ou familiares sucessores, e a gestão feita por profissionais sem vínculo de parentesco com a família. Essa expressão é equivocada e, de certa forma, ofensiva à família fundadora de empresa, pois sugere que sua gestão não seria profissional.

Existem aspectos positivos e negativos em ambos os modelos de gestão, mas "profissionalismo" certamente não é o que faz a diferença entre elas. Não podemos ignorar o fato de que a maioria dos argumentos a favor da "profissionalização da gestão" vem de "profissionais". Logo, não são completamente isentos.

Um dos argumentos mais utilizados para criticar a gestão familiar é seu "personalismo". Os acionistas, acumulando a função de gestores, tenderiam a "misturar" seus interesses pessoais com os da empresa. Mas, convenhamos: na prática, não são poucos os executivos "profissionais" que têm a mesma atitude. Aliás, ao optar pela gestão por executivos contratados, os acionistas devem contar com isso e adotar sistemas de incentivo que alinhem os interesses "pessoais" com os objetivos da empresa.

Vamos abandonar a expressão "gestão profissional" e substituí-la por "estrutura de governança corporativa". Uma estrutura (ou sistema) de governança corporativa convencional pressupõe que os acionistas têm um lugar especialmente reservado para eles (o board), que a gestão será feita por executivos contratados em função de sua competência e que serão estabelecidos processos para garantir que a "alta gerência" trabalhe alinhada com os interesses dos acionistas, sem se esquecer dos demais stakeholders (partes interessadas).

Traduzindo, uma estrutura de governança corporativa visa a garantir que a empresa seja dirigida com a mesma determinação e comprometimento da gestão familiar e, no mínimo, com a mesma competência.

Essa "complicação" só se justifica quando:

  • os fundadores já não têm interesse em administrar diretamente a empresa;
  • a empresa cresceu muito ou o contexto sofreu grandes alterações, de modo que os empreendedores/fundadores já não reúnem as competências requeridas para a gestão cotidiana do negócio;
  • uma nova geração de acionistas não tem interesse ou a competência requerida para a gestão do negócio;
  • existem problemas insuperáveis de sucessão na família fundadora.

Em qualquer dos casos, essa transição não é fácil. O desafio recorrente que mais observo é o da confiança. Costuma ser muito difícil para os fundadores acreditar que um executivo contratado vá cuidar do seu negócio com a mesma preocupação e dedicação. Isso gera um dos problemas mais comuns na fase de transição: a dificuldade para delegar autoridade de forma compatível com a responsabilidade.

Pode parecer óbvio que contratar um diretor geral (ou CEO) significa que ele deva ser o responsável por conduzir a empresa. Mas não espere que a transferência de autoridade para tanto seja automática e sem traumas.

Na medida em que a "alta gerência" (ou seja, os executivos contratados para dirigir a empresa) assumam sua responsabilidade e exerçam a autoridade correspondente, apenas prestando contas ao board de acionistas, é relativamente comum um sentimento de insegurança e a expressão "ditadura dos executivos" (ou alguma semelhante) passa a frequentar os encontros privados de acionistas, traduzindo o sentimento de que os executivos contratados querem "mandar na empresa".

Esse sentimento dificilmente é superado pelos sócios-fundadores e justifica suas idas, vindas e interferências na gestão durante a fase de transição, mesmo quando a empresa vai bem e supera resultados.

Em algumas situações as interferências beiram o assédio moral, mas há que se dizer em defesa dos acionistas que entregar sua empresa na mão de "estranhos" não é uma tarefa trivial.

Cabe aos executivos contratados compreender essa situação e procurar conquistar a confiança dos acionistas sendo o mais transparente possível em suas ações e decisões, sem arrogância ou melindres.

Se não tiver paciência ou talento para tanto, melhor procurar emprego em companhias de capital aberto, onde os problemas serão outros.

Por: Flávio Ferrari
Flavio Ferrari é sócio da UNIT34 – Decisões Estratégicas.
Representante no Brasil da Senvendots ( www.senvendots.com ).
Coach associado do CCL – Center for Creative Leadership ( www.ccl.org ).
Consultor especializado em Gestão Estratégica, Processos de Decisão, Inovação e Desenvolvimento de Equipes, com mais de 30 anos de experiência executiva nas áreas de Inteligência Competitiva, Marketing e Comunicação.
Reconhecido por sua criatividade aplicada ao desenvolvimento de negócios e como um dos primeiros "cool hunter" da América Latina.
Divide seu tempo livre entre escrever crônicas e explorar filosofias orientais.