Excetuando-se os casos como os de certos eventos ou projetos, organizações são criadas para durar: visam à perenidade.

Na verdade constituem-se em meios para realização de objetivos, quer seja de uma pessoa, de grupos ou mesmo de nações. Estabelecem sua missão, desenvolvem sua visão, projetam seus futuros esperados, representados por objetivos e desenham um caminho que desejam trilhar por meio de seus planos para chegar até onde almejam.

Para materialização dessas aspirações, montam estruturas, criam cargos e estabelecem sistemas administrativos e de trabalho. Lançam mão de tecnologias disponíveis em seu ambiente, algumas sofisticadas, outras nem tanto, no intuito de atender a necessidades ligadas à geração de seus produtos. Tentam, enfim, alcançar um patamar de competência que lhes permita exercer plenamente suas potencialidades para desfrutar do que lhes trará sua competitividade.

Porém, todo esse desempenhar de atribuições depende fundamentalmente de suas pessoas. Já não é de hoje que se conhece o discurso de vários estudiosos que defenderam a tese de que uma nação vale pela competência de suas pessoas. E uma nação é a somatória de suas organizações.

Entretanto, apesar de ser este um argumento histórico, nada mais atual que essa constatação.

Peter DRUCKER, o guru dos gurus da administração, genial em suas predições, anunciava nos idos de 1980 o surgimento de uma nova categoria de pessoas nas organizações: a dos trabalhadores do conhecimento.

O advento da Era da Informação, que se inicia na década de 1990 segundo Schumpeter (CHIAVENATO, 2011, p.539-544) com os consequentes desafios que essa mudança trouxe em seu bojo realçou essa realidade: praticamente tudo hoje no mundo moderno gira em torno da informação e de sua consequente necessidade de gestão. O que apenas constata as previsões de Drucker.

Tais desafios estão fundamentalmente relacionados com a tecnologia, mas ela sozinha não basta: são indispensáveis as pessoas, pois são elas que plasmam e inovam técnicas, processos, métodos, meios e instrumentos dos ofícios ou domínios da atividade humana.

DRUCKER (2011) também asseverava que a organização do futuro seria cada vez mais horizontalizada, o que se pode traduzir em estruturas mais achatadas, com um menor número de níveis hierárquicos, nas quais despontariam como grandes atores as equipes, formadas de pessoas detentoras de um conhecimento mais apurado e com mais responsabilidade direta por suas ações organizacionais.

No dizer desse brilhante autor as organizações do futuro serão compostas de um número menor de “camadas gerenciais” e contará com um número crescente de especialistas (DRUCKER, 2011).

A conclusão que se pode tirar disso é que um número reduzido de níveis hierárquicos implica que esse novo aparato gerencial terá que se desdobrar para fazer, às vezes, daqueles que foram suprimidos, não apenas em quantidade, mas principalmente em qualidade, ou seja, em competências. Por outro lado, o processo de contar com trabalhadores especialistas, significa entender que pessoas deverão estar muito mais bem preparadas para o que o futuro das organizações espera delas.

O autor afirma que “na maioria do trabalho humano, a mudança é muito lenta, o que não acontece com o trabalho do conhecimento, no qual a mudança ocorre muito rapidamente. As habilidades demoram mais a mudar do que o conhecimento (...). E as pessoas precisam desenvolver novas habilidades e novos conhecimentos”. Para isso DRUCKER (2011) afirma que as pessoas precisam voltar à escola.

Para ele, “o trabalho do conhecimento, por definição, é um trabalho que só pode ser realizado aplicando coisas que só podem ser aprendidas, ou mais bem aprendidas, no processo de educação formal (...). Além disso, a escolaridade dá às pessoas autoconfiança e mobilidade”.

Complementa que algumas instituições resistem enormemente em desenvolver habilidades e conhecimentos de seu pessoal, esquivando-se de bancar esse investimento, o que considera uma postura imediatista e que não gera economia alguma.

Ora, as organizações sempre tiveram que ajustar as competências de suas pessoas às suas necessidades de operação. Nem sempre a sociedade foi pródiga em fornecer alternativas de formação profissional adequada para as organizações.

Como diz o autor, “as perguntas continuam as mesmas, mas as respostas precisam ser diferentes”, adequadas às exigências das novas situações. E somente quem está preparado consegue fazer isso.

A alternativa tradicional foi a de montar estratégias internas de treinamento e de desenvolvimento para poder conseguir esses resultados.

Essa capacitação não apenas tangencia, mas está implícita no aprendizado organizacional, motor da inovação e da busca pela excelência.

Duas definições para esse estágio de desenvolvimento da gestão de pessoas:

• - Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização, por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências (FNQ, 2010, p.14).
•  - Aprendizagem organizacional: é uma mudança ou alteração do comportamento organizacional em função de novos conhecimentos, habilidades ou destrezas importados pelos seus membros (CHIAVENATO, 2011, p.601).

Nesse contexto, ANTONELLO (2011) discute a importância do desenvolvimento de projetos de aprendizagem nas organizações, como uma estratégia para enfrentamento às mudanças impostas pelas contingências ambientais. Uma das alternativas é a proposição de cursos in Company para o tratamento dessas necessidades organizacionais, implicando inúmeros aspectos fundamentais à conquista de melhores níveis de resultados e de consequências desejadas pela organização.

Considerando-se o papel fundamental das estratégias de terceirização, as organizações não precisam necessariamente investir em estruturas próprias para a criação desse processo de educação continuada.

Nossa sociedade já desenvolveu um plantel de universidades que, lapidadas pelos exaustivos processos naturais de seleção, apresenta hoje inúmeras instituições consistentes e competentes e que caracterizam alternativas interessantes para o fornecimento desse recurso educacional para as organizações.

A preparação e execução de projetos como o exemplo citado por ANTONELLO (2011) pode servir-se das competências hoje disponibilizadas por essas instituições de ensino superior, que facilitariam a montagem de programas específicos que pudessem desempenhar o importante papel do desenvolvimento das pessoas da organização, muitas vezes realizados por meio das universidades corporativas. Uma vez que é possível a montagem de programas no formato taylor made, é perfeitamente viável a manutenção e incremento, como apresenta EBOLI (2002), dos valores organizacionais fundamentais, bem como de aspectos relacionados com a imagem da organização, tanto interna quanto externa, por meio de parcerias da organização com essas entidades. Essa renomada estudiosa do tema educação corporativa destaca em lista de princípios e práticas de sucesso para a implantação desse esforço educacional, a formação de parcerias com as IES - instituições de ensino superior.

Dessa forma, as IES, com seu histórico de pesquisa e de excelência desenvolvidas e seu seio, são o natural berço e repositório do conhecimento formal. Este fato, aliado à oportunidade de formalização dos esforços educacionais nas organizações pode ser visto por estas como uma alternativa inteligente e segura para implantações da educação continuada. O que seria muito proveitoso para ambas e para a sociedade, muito coerente e adequado às colocações de DRUCKER.

Referências
ANTONELLO, Claudia Simone. Desenvolvimento de projetos e aprendizagem nas organizações. in Aprendizagem Organizacional no Brasil, ANTONELLO, Claudia Simone et al. Porto Alegre. Bookman, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8. ed. Rio de Janeiro. Elsevier, 2011.
DRUCKER, Peter. Palestras sobre o conhecimento: I, II, III, IV e V (1989) in Drucker em 33 lições: as melhores aulas do homem que inventou a administração. Edição e introdução de Rick Wartzman. São Paulo. Saraiva, 2011.
EBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. in As pessoas na organização. Vários autores. São Paulo. Gente, 2002.
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência/Fundação Nacional da Qualidade. São Paulo. Fundação Nacional da Qualidade, 2009.

 
Autores:
Prof. Jesuino Irineu Argentino Junior
Diretor do Programa de Pós-Graduação Lato Sensu – UNIP
Prof. José Benedito Regina
Coordenador dos cursos de Pós-Graduação Latu Sensu em RH - UNIP