• Definir o problema
• Criar alternativas para o problema
• Analisar cada alternativa
• Escolher a melhor alternativa possível para o momento

Quatro passos que são usados das decisões mais simples e com um único critério de avaliação até decisões multicritério que demandam enorme suporte de ferramentas especializadas.

O que é incrível, é que essas etapas são as mesmas que usamos para decidir se atravessamos ou não a rua, quando escolhemos um filme ou quando decidimos pela compra de uma casa nova ou contratação de novo funcionário.

DEFININDO O PROBLEMA

Este item aparentemente é tão claro que parece até não necessitar de explicação. Entretanto, grande parte das decisões falham - não pelo processo - mas porque buscam respostas para perguntas erradas. Temos (parece até ser um efeito dos tempos modernos) uma incapacidade de dizer 'não sei'. E começamos a 'chutar' ou dar palpites sem nenhum compromisso com o resultado. Já passei pela seguinte situação: pedi informação a uma pessoa de um determinado endereço e recebi como resposta: "Não sei, mas tenho quase certeza que é a próxima rua à esquerda". Como é possível ir de 'não sei' para 'quase certeza' na mesma frase?

Quantas vezes será que fazemos isso em nossas decisões. Não sabemos direito qual o problema e já queremos encontrar a solução?

É indispensável atenção redobrada nesta etapa para garantir que o problema trabalhado seja o problema real.

CRIANDO ALTERNATIVAS PARA O PROBLEMA

Nesta etapa o trabalho em grupo pode ajudar bastante, unir em um mesmo ambiente pessoas que vivenciam a situação pode gerar resultados surpreendentes. Sugere-se a utilização de alguma técnica de debate controlado, dentre as quais o brainstorm (tempestade de ideias) tem se provado bastante eficiente.

Nesta técnica o líder tem apenas o papel de moderador, garantindo que todos possam ser ouvidos, que não haja interrupção ou debates não relacionados ao tema e que todas percebam uma atmosfera de colaboração e confiança, que estimule a participação.

AVALIANDO AS ALTERNATIVAS

Nesta etapa os filtros são aplicados. Determinando o que pode ou não ser feito e se a empresa pode ou não bancar esse investimento. São geradas listas de pontos fortes e fracos de cada proposta e aquelas que não passam nos filtros são logo descartadas.

Para esta classificação de possibilidades existem ferramentas e métricas disponíveis em processos mais complexos que auxiliam a dar valor numérico – e assim criar uma base comum de análise - para apoio ao decisor.

Entretanto para maioria dos processos um debate em grupo se prova suficientemente efetivo para esta análise.

ESCOLHENDO A ALTERNATIVA

Nesta etapa, o termo suficientemente bom, ou bom o bastante passa a dar o tom do trabalho. A ideia, propagada durante muito tempo, de que o decisor deveria ser um ator estritamente racional e que pondera todos os passos do processo a fim de obter o resultado ótimo não é mais aceito como viável.

Todos nós somos feitos de nossas experiências passadas, idéias préconcebidas e questões menos racionais que muitas vezes sequer percebemos.

Ao empreender neste processo é mais interessante estarmos ciente de que possuímos estas 'falhas' e trabalhar com elas. Em alguns cenários, quando o administrador não se julga imparcial o bastante é indicado debater o tema e a escolha com alguém que confie e que posso apontar onde pode haver incoerências.

É essencial lembrar que cada decisão é única. Mesmo que o problema pareça o mesmo o ambiente muda, as alternativas (seja pela tecnologia ou experiência) são aprimoradas e o próprio decisor (ou grupo) também mudaram neste período.

Lidar com cada problema como uma situação única não significa ignorar o passado, mas apenas aceitar que o futuro pode ser (e geralmente é) diferente.

¹Propositalmente não estamos, neste texto, trabalhando com o processo de implantar a decisão e posteriormente avaliar seu resultado.

Por: Prof. Gustavo Breno Bandeira Galindo – Mestre em Engenharia de Produção – Professor da UNIP – Paraíso - no curso de Pós Graduação Gestão de RH